20世纪九十年代开始，超市业态进入了快速发展时期，在日用消费品领域逐步取代传统的渠道，成为消费者最主要的购买终端。超市业态的崛起让弱势企业越来越处于不利的地位，产品能否进入超市，进入后怎么陈列、怎么促销基本由超市说了算，厂家的自主性基本丧失殆尽，而更多的只是听凭超市的摆布。

  对于调味品企业来说，在这样的渠道合作中，厂家对于终端推广的发言权似乎只剩了三条出路：买赠、打折和媒体广告。于是乎就出现了千篇一律的运作手段，产品进入超市后，一边是媒体广告开路，一边是买赠打折促销。对于强势品牌来说，这种手段还较为有效，而对于弱势品牌来说，就产生了一个无奈的怪圈：做一做买赠打折，就有点销量，一停下来销量立马一落千丈，于是就陷入了一个两难的境地，做也不是，不做也不是。

  那么，在这样一个卖场主权的时代，弱势厂家如何改变所面对的被动局面，赢得主动，在群雄纷争的卖场中赢得一席之地？

  这样做原因有五点：第一，因为弱势品牌进入卖场阻力和成本都很大，这样的成本对于强势品牌来说无所谓，但对于弱势品牌来说可能就很难承担，居高不下的卖场费用让很多弱势品牌吃不消。

  第二，一个还没形成市场影响力、消费者还不认可的品牌，即使进入卖场销量也未必好。因为卖场的终端推广厂家说了不算，短时间之内提升销量和培养消费者忠诚度都很困难。而卖场实施的末位淘汰制很容易让弱势产品出师未捷身先死。

  第三，便利店和食杂店往往是容易被主流品牌忽视的终端，竞争相对不那么残酷。

  第四，便利店和食杂店既容易进入，在运作上又有自主性和灵活性。在这两类终端的推广上，企业基本上能拥有自主权。

  第五，便利店和食杂店跟卖场相比，有更大的便利性。因为便利店与食杂店在距离上一般更接近消费者，可以让我们消费者购物距离和时间更短。很多消费者有这样的体验，猛地发现家里缺了这样那样的调味品，单独为此跑一趟卖场觉得不值得，很多人会就近选择便利店或食杂店来解决。

  基于以上五方面的原因，厂家前期可以再一次进行选择便利店和食杂店为主导终端，而以卖场为辅助终端。这样不仅能摆脱对卖场的过度依赖，分散风险，还能够大大提高对市场的覆盖度，有利于短期内销量的提升和市场的培育。

  其实弱势的品牌一开始就选择进入超市并非最佳时机，因为这时地位的不对等导致企业很被动。这样一个时间段可以不必急着进去，可以一边谈着一边着手其它渠道的运作。可以按第一个方法，先在便利店和食杂店取得突破后，有了市场基础后再进入卖场。这样不但赢得了时间，也增加了与超市谈判的资本。策略如下：

  1．广泛布点，合围卖场。选定要进入的卖场，在其周围的一定半径范围内尽可能多的全面布点，对卖场形成合围之势，这就如的农村包围城市的策略。

  2．启动广泛密集的终端SP活动。对卖场周围的终端做全面包装，横幅、POP全部到位，并尽可能把产品陈列在显眼之处，能打堆头的尽量打堆头。

  3．开展广泛的宣传促销活动。通过各种各样的活动，让卖场觉得你的产品遍布市场，无处不在。

  经过以上运作产品取得一定销量、拥有一定知名度后，这时再去跟卖场谈判，对方可能已刮目相看了，不会再像开始那样为难你了，由原先的拒人于千里之外而变为拱手相迎。

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